纵横交错兮天下之局，谁能参悟兮世事如棋。做项目销售跟下围棋一样，既要统筹全局，又要兼顾细节。以下是一些项目销售中常用的策略，希望对你有所启发。

  如果我们已充分理解了客户的真实需求，产品能满足需求，而且客户部分关键人对我们的态度不错，支持度较高；我们已发展了级别较高的Coach；项目总体形势看上去对我方有利，和竞争对手相比，我们处于领先地位。

  建议基于优势快速推进，同时思考还有什么障碍和风险？接下来以哪些人为根据地强化优势？或者发展哪些人支持我们？发挥我们的什么优势，能更快速推进项目？

  道家认为：物极必反。如果占据了非常大的优势，反而要特别小心，因为陶醉是危险的开始。销售人员要留意客户外部环境和自身的变化；角色覆盖要全面，特别警惕陌生人。《诗经·小雅·小旻》有十二个字，可以描述做复杂项目销售的状态：战战兢兢，如临深渊，如履薄冰。

  如果项目总体形势不错，有一定优势，我们与客户多个关键人达成了共识，争取到了他们的支持。接下来，在巩固现有优势、快速推进项目进程的同时，要思考怎么样构建竞争壁垒？如何在客户制定选择标准的过程中，将自己的独特优势植入其中？通过这一种方式，构建竞争壁垒。

  项目总体形势看似不错，客户内部有些人比较支持我们，但是缺乏坚定的支持者。这种情况下，可能是客户关键人的组织结果和个人赢还没充分满足。

  我们需要深度挖掘客户的需求，不仅要了解What（客户希望购买什么产品？），更有必要了解How（客户希望怎么样去使用产品，处理问题？）和Why（客户为何需要购买？动机是什么？）

  聚焦关键角色，深挖业务需求、绩效目标、个人购买动机，充分满足个人赢和组织结果，以此赢得客户的线、全员覆盖

  有些项目，我们只接触了客户内部少数几个人，有些人对我们态度还不错，比较支持我们。在这种情况下，我们要分析角色覆盖是否全面？EB（最终决策者和辅助决策者）、UB（直接应用收益者、间接应用受益者）、TB（预算支持者、流程审批者、标准把关者）、Coach（教练、内部倡导者）都找到了？

  基层、中层、高层（针对这一个项目而言，和客户内部的组织架构不一定相同）都找了吗？他们分别是什么态度？

  我们接触的客户关键人越多，对他们越了解，项目风险就越小。相反，如果一个项目仅仅接触了一两个人，风险极高，需要尽快接触更多人。

  在每个阶段，不仅和处于高位的人充分沟通，争取支持；也要去拜访下一阶段即将高度参与的人，提前沟通，先入为主，留下良好的第一印象。销售人员要做到“明修栈道暗度陈仓”，而不要等水到了再忙着挖水渠。

  有些客户内部几个关键人，属于不同派系，或者彼此有难以调和的矛盾。凡是一方支持的，另一方就会反对。遇到这一种情况，如果项目较大，一个项目可以安排多个销售人员，分别应对各派系，争取各派的支持。销售人员尽量不要卷入客户内部政治矛盾，成为政治斗争的牺牲品。

  如果项目介入较晚，目前总体形势对我们不利，我们还没有充分了解客户的需求，缺乏坚定的支持者，还未接触客户高层，怎么办？销售人员凭经验和直觉，感觉另有他人在背后推动项目前进，这样的一种情况下，怎么办？

  有个办法叫“时间换空间”，想一想，有什么办法能踩刹车，让进程缓下来，为自己争取时间？比如改变客户的需求？改变项目的范围？引入内部新的关键人入局？扩大风险，让客户重新评估？

  一旦争取到了时间，让项目进度变缓，与客户不同层面的人接触，就可能找到突破口。

  如果客户需求很复杂，项目范围比较广，参与决策人员太多，我们也难以全部满足，怎么办？

  如果遇到一个比较理想的客户，今后合作机会很大。但我们和这个客户之前没有任何合作，认识的人级别不高，如果直接谈一个大项目，难度是否很大？

  遇到类似情况，大单小做，也许是个不错的选择。如果吃下整只鸡很困难，不如先吃鸡腿和鸡翅。

  例如，有没有可能，帮客户拆分项目？把一个项目化大为小、化整为零，分为一期、二期、三期？选择我们最有优势的项目，作为第一期项目？先实现小范围合作，取得了客户的信任，以后再谋全局？

  如果这个项目，对手占据优势，经营多年，客户内部很多关键人都是对手的老熟人，也不必丧气。正面进攻难度较大，可以迂回作战，绕着这些关键人转一圈，看看能不能找到薄弱环节，发现突破口。

  复杂项目销售中，既要关注客户的变化，也要关注竞争对手的变化。如果竞争对手出现了重大变化，例如项目负责人调整、组织调整、有重大负面消息等，可以为我所用。搜集证据，分析对手的不利消息可能对客户可能造成的影响，告知客户内部支持我们的人，通过他们讲出来。如果销售人员直接讲，客户会觉得销售人员在攻击竞争对手，容易弄巧成拙。趁着竞争对手发生重大变化，无暇顾及项目，快速推进。

  如果一个项目中竞争对手过多，可以了解客户关键人对各家的看法，分析各家优劣势。然后选择特定的对手结盟，引导客户缩小选择范围。远交近攻，步步为营。比如，高端品牌联手，从品牌知名度方面，屏蔽中低端品牌；国产品牌联手，从信息安全角度，屏蔽外资品牌；本地品牌联手，从售后服务及时性方面，屏蔽除外地品牌。

  如果一个项目过于复杂，范围太广，任何一个供应商做起来都有难度，不妨寻找优势互补的供应商，结盟。大家化敌为友，联手说服客户，将一个大项目拆分为几个小项目，每家各做一部分。

  如果一个项目整体形势不好，关键人的态度多是EK（我行我素）和OC（班门弄斧），客户不着急，似乎也没下定决定去改变。这样的一种情况下，不妨先停下来分析一下，客户会很快启动这一个项目吗？我们赢单优势是什么？赢单机会到底多大？真的还要继续投入精力资源去做吗？

  客户内部关键人现在的态度是EK和OC，并不意味着永远都是这样，也许外部环境或客户内部发生变化，会让他们变成G和T。

  静观其变，并非放弃项目，而是把主要精力投给G和T较多的项目，对此项目保持关注，观察是否有变化发生。

  如果项目介入较晚，例如被客户的采购部门邀请参加投标，进来后发现整体形势非常不利。和客户内部关键人沟通，发现他们都能讲的头头是道，竞争对象已经做好了教育科普工作。竞争对手对客户的需求了解比较全面，也有能力完成这一个项目。

  在这种情况下，不宜采用低价策略抢项目。销售人员不妨和客户坦诚沟通，询问客户要我们怎么配合。如果客户不需要配合，不妨早点离开。如果客户要求我们参与，先帮客户，和客户建立合作伙伴关系，为今后合作创造机会。有些项目需要坚持，有些项目需要放弃，懂得放弃的销售才是好销售。三十六计，走为上策。

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